Dans un contexte de forte concurrence et face à des clients de plus en plus exigeants, les Directions Marketing cherchent à réduire le time-to-market. L’objectif est de positionner avant leurs concurrents des offres répondant au plus près aux attentes clients. Du côté de l’entreprise, les aspirations évoluent également et l’expérience collaborateur est désormais un enjeu fort des pratiques managériales. Ce nouvel environnement amène à repenser la façon de conduire les projets. Une des réponses choisies par les Directions Marketing est l’adoption d’une méthodologie de travail regroupant un ensemble de pratiques utilisées dans la gestion de projets IT, qu’elles adaptent à leurs propres besoins : c’est l’avènement du marketing agile.

1. Le marketing agile et ses apports pour les Directions Marketing en matière de conception d’offres

Le marketing agile tire son origine dans les quatre valeurs clés du Manifeste agile, rédigé en 2001 :

1. Priorité aux personnes et aux interactions

2. Priorité aux fonctionnalités opérationnelles

3. Priorité à la collaboration

4. Priorité à l’adaptabilité et à l’acceptation au changement

Détaillons ce qu’implique chacune de ces valeurs :

Valeur n°1 : Priorité aux personnes et aux interactions

Dans les méthodes de gestion de projet classiques, les équipes travaillent de manière séquentielle : le Marketing conçoit l’offre, la MOA traduit le brief en spécifications, etc. A l’inverse, le marketing agile promeut des phases de travail collaboratif : l’équipe, pluridisciplinaire, travaille en « co-construction » et prend part à l’ensemble des tâches de conception : ateliers de créativité, rédaction des user stories, itérations en phase de développement…

Au sein de l’entreprise, la hiérarchie s’efface et le management devient ainsi un facilitateur permettant à l’équipe de travailler de manière auto-organisée en prenant toutes les décisions relatives au projet.

Valeur n°2 : Priorité aux fonctionnalités opérationnelles

Afin de répondre à l’enjeu de réduction du time-to-market, le marketing agile propose de concevoir une offre épurée (que l’on appelle le MVP, le Minimum Valuable Product) qui pourra être rapidement confrontée sur le marché. Cette offre, certes basique, comprend les fonctionnalités les plus vitales pour pouvoir être utilisée par le client. Elle est incrémentale et amenée à s’enrichir au fur-et-à mesure des itérations : par exemple, UBER a tout d’abord développé une application mobile permettant de mettre en relation des consommateurs et des chauffeurs à San Francisco avant d’élargir son périmètre géographique et d’enrichir son offre avec de nouveaux services (livraison de repas à domicile avec UBER Eats). La documentation du projet suit la même logique : elle s’incrémente au fur-et-à-mesure des itérations.

Valeur n°3 : Priorité à la collaboration

Au sein de l’entreprise, la conception d’offres fait intervenir une multitude d’acteurs (responsables produit, marketing, juridique, commercial, digital, risque et développeurs web). Le marketing agile propose de casser les silos entre ces Directions en regroupant les profils au sein d’une équipe projet pluridisciplinaire et trans-direction. Au-delà de l’entreprise, le client final est également intégré au processus de conception d’offre afin d’apporter régulièrement ses feedbacks.

Valeur n°4 : Priorité à l’adaptabilité et à l’acceptation au changement

La dernière valeur insiste sur l’importance pour l’équipe d’accepter le changement. En effet, au cours d’un projet, les feedbacks clients permettent de remonter les évolutions des besoins et il se peut qu’une fonctionnalité prévue doive être retravaillée voire même abandonnée. Ces événements ne doit pas être vus comme des contraintes mais des opportunités de développer un produit ou un service toujours plus adapté aux attentes. Des facteurs internes tels que l’insuffisance de ressources par exemple peuvent également nécessiter une révision de la méthode. La souplesse de la méthodologie agile permet de mieux réagir à ces changements.

Les apports du marketing agile pour l’entreprise et le client final

Les apports du marketing agile sont multiples et concernent aussi bien le projet et l’entreprise que le client final. Tout d’abord, le marketing agile permet de créer rapidement de la valeur pour le client : l’offre est co-construite avec lui, répond à ses besoins et attentes et rendue accessible dans un délais contenu. Pour l’entreprise, le marketing agile permet de faire atterrir plus rapidement les projets qu’avec une méthode “cycle en V”. Enfin, la méthodologie agile réenchante l’expérience collaborateur grâce à de nouvelles méthodes de travail, sources de responsabilisation et d’autonomie pour les équipes.

2. “Agiliser” la conception d’offre : comment s’y prendre concrètement ?

Wavestone a accompagné un acteur majeur de l’assurance emprunteur sur la conception agile d’une offre anti-fraude et partage la méthode employée pour faire atterrir cet ambitieux projet en moins de 10 mois :

Etape 1 : Idéation et analyse d’opportunité

L’objectif de cette étape est de valider le potentiel du marché et de transformer l’idée en concept d’offre. Un benchmark des offres existantes de cyber assurance a été réalisé afin d’avoir une vision claire du marché. De plus, pour comprendre les besoins, des entretiens individuels avec des commerciaux, partenaires et prospects (des focus groupes ou des questionnaires peuvent également être réalisés/administrés) ont été réalisés. Un hackathon a par ailleurs été organisé afin de concevoir les premières maquettes de l’offre. Enfin, c’est à cette étape que l’utilisation de la méthode agile a été validée.

Etape 2 : Cadrage

L’objectif de cette étape était de préciser l’offre et d’organiser en co-construction l’application de la méthodologie agile en vue du lancement du projet. Les parcours clients ont été formalisés et un Business Model Canvas réalisé. Quant à la co-construction de la méthodologie agile du projet, elle a compris :

    • L’état des lieux de l’existant : il est nécessaire de comprendre le contexte du projet, ses enjeux, la maturité agile de l’environnement afin de construire une méthode agile efficace et adaptée. Cela passe par des entretiens avec les opérationnels et le management.
    • La définition de l’organisation (identification des rôles, instances, outils, livrables), adaptée à l’équipe
  • La formation de l’équipe projet qui a commencé dès la phase de cadrage afin de s’assurer de l’appropriation de la méthode

Etape 3 : Sprint de préparation

Le sprint de préparation a permis à l’équipe de s’aligner sur une vision commune du produit cible (MVP) : les premières user-stories du backlog ont été rédigées et le périmètre des premiers sprints défini. En parallèle, la mise en place de la méthodologie agile a été finalisée (planification des instances, déploiement du management visuel).

Etape 4 : Sprints de réalisation

De manière très classique, à chaque sprint, l’équipe technique s’est attelée au développement des fonctionnalités sur le périmètre défini en début de sprint. En fin de sprint, les développements ont été présentés à l’équipe projet et un périmètre réduit de clients finaux afin de recueillir leurs retours. Pour ce projet, les sprints avaient une durée de 2 semaines (les sprints varient en moyenne entre 2 et 4 semaines). La méthodologie agile, quant à elle, s’est ajustée au fur-et-à-mesure des itérations.

Etape 5 : Bilan

Cette étape a permis, d’une part, de présenter le MVP du produit à une dizaine de clients et prospects. D’autre part, elle a amené l’équipe à tirer des premier enseignements en vue d’améliorer la méthode pour les versions à venir du produit.

3. Quelques facteurs clés de succès pour réussir la conception agile de son offre

Notre expérience en conception agile d’offres nous a permis d’identifier des facteurs clés de succès :

  • Privilégier un MVP simple et non cœur de métier
  • Identifier et former des profils appétents à l’agilité
  • Associer les clients finaux au projet dès le démarrage de celui-ci
  • Instaurer un coaching agile
  • Mettre en place les instances dès la phase de cadrage

Nous vous proposons de revenir en détail sur ces facteurs clés de succès :

FCS 1 : Privilégier un MVP simple et non cœur de métier

L’agile réduit le risque projet mais le risque zéro n’existe pas. Afin de réduire l’impact sur le chiffre d’affaires en cas d’échec, il est préférable d’initier la démarche agile (le pilote) par des sujets simples et non cœur de métier pour l’entreprise.

FCS 2 : Identifier et former des profils appétents à l’agilité 

Embarquer un collaborateur non initié à la méthode agile mais volontaire profitera davantage au projet que la désignation d’une personne formée mais réticente au changement. Dès le démarrage, il est nécessaire de prendre le temps de sélectionner les profils à impliquer. D’autre part, l’accent doit être mis sur la formation de l’équipe et la clarification des rôles et responsabilités de chacun afin de garantir leur appropriation de la méthode.

FCS 3 : Associer les clients finaux au projet dès le démarrage de celui-ci

Pour s’assurer que l’offre soit en adéquation avec ses attentes et besoins, il est nécessaire de la co-construire avec le client final. Il est recommandé de l’associer au projet dès la phase d’idéation et de recueillir de manière régulière ses feedbacks en cours de projet. Ces échanges permettent de rassurer l’équipe sur le fait que l’offre va dans le bon sens. Si l’offre ne répond pas au besoin, les feedbacks réguliers permettront de la faire évoluer rapidement et sans gros impact sur le projet.

FCS 4 : Instaurer un coaching agile

Le coach agile est un expert référent de la démarche qui accompagne l’équipe au cours du projet dans l’appropriation de la démarche. En cas de difficulté, il fait évoluer la méthodologie afin de l’adapter aux besoins de l’équipe. Sa présence n’est pas à négliger car il est un garant de la réussite du projet via la méthode agile.

FCS 5 : Mettre en place les instances dès la phase de cadrage

Certaines cérémonies (en particulier le sprint reviews) font intervenir une multitude d’acteurs : équipe projet, représentants des Directions et même clients finaux. Afin de s’assurer de leur présence à ces réunions, il est recommandé de mettre en place les instances le plus tôt possible et de positionner des dates dans les agendas des participants, bien avant le démarrage des sprints. Pour assurer à l’équipe une vision globale et détaillée du projet, il est recommandé d’employer des éléments de management visuel (ces tableaux et petits post-it qui présentent les objectifs et avancement du projet) dès le lancement du projet et surtout de le tenir à jour !

En conclusion, le marketing agile est une véritable réponse à l’enjeu de time-to-market des entreprises. En effet,  il permet une mise sur le marché en 4 à 8 mois contre 18 à 24 mois pour les projets menés en cycle en V, soit un gain de 30% ! Selon Forbes, 93% des Directeurs Marketing estiment lancer plus rapidement leurs produits depuis qu’ils ont recours au marketing agile. Ce cadre représente une opportunité de réenchantement de l’expérience collaborateur, via plus d’autonomie et de responsabilité, enjeu managérial majeur au sein de l’entreprise.

Ainsi, les projets agiles se multiplient. Afin d’orchestrer les différentes équipes agiles, et gérer leurs possibles interdépendances, il devient opportun de bâtir un socle agile commun. Ce framework adapté à l’échelle de l’entreprise, appelé l’« Agile@Scale », se déploie progressivement au sein des organisations.