Les rapprochements  sont devenus nécessaires pour répondre aux enjeux du marché de l’assurance

Sous la pression des réglementations (entrée en vigueur de l’ANI et de Solvabilité 2 au 1er janvier 2016), de la volatilité des clients (loi Hamon entrée en vigueur en janvier 2015, développement des comparateurs Internet) et de la nécessité de réaliser des investissements conséquents dans l’industrialisation des processus et la digitalisation, les acteurs de l’assurance doivent mutualiser leurs efforts pour se maintenir.

Les acteurs de l’assurance sont soumis, en fonction de leur but et de leur forme, à trois codes :

  • Les sociétés anonymes d’assurances sont soumises au code des assurances (articles L. 322-1 et suivants) ;
  • Les sociétés d’assurances mutuelles sont soumises au code des assurances (articles L. 322-26-1 et suivants) ;
  • Les mutuelles sont soumises au code de la mutualité (articles L. 111-1 et suivants) ;
  • Les institutions de prévoyance sont soumises au code de la Sécurité sociale (articles L. 931-1 et suivants);

En fonction du code des acteurs concernés, les formes juridiques des regroupements sont différentes, à titre d’exemple :

  • Société de Groupe d’Assurance Mutuelle (SGAM, code des assurance) : rapprochement d’au moins une société d’assurances mutuelle et d’une mutuelle ou institution de prévoyance ; ex : Malakoff Médéric & la Mutuelle Générale
  • Union Mutualiste de Groupe (UMG, code de la mutualité) : rapprochement d’au moins une mutuelle et d’une institution de prévoyance ou d’une société d’assurance mutuelle ; ex : Harmonie Mutuelle, MGEN & MGET

 

Des aires de rapprochement aux enjeux différents 

Les partenaires peuvent décider de se “marier” pour les raisons suivantes (liste non exhaustive) :

  • Elargir leurs réseaux de distribution. Un partenariat peut permettre d’accéder au réseau de distribution du partenaire et ainsi aller vers une stratégie multicanal, voire cross-canal. C’est d’autant plus intéressant si les partenaires ont des réseaux de distribution complémentaires, par exemple, une banque ayant un important réseau physique avec une assurance très développée sur Internet.
  • Lancer une nouvelle offre. Les partenaires peuvent décider de s’unir pour créer une nouvelle offre, en s’appuyant sur les expertises de chacun. C’est le cas de la Maif et la Mutuelle des Sportifs qui ont décidé d’initier un partenariat afin de répondre ensemble aux appels d’offres des grandes fédérations sportives.
  • Devenir le leader sur le marché. Les partenariats permettent aux acteurs de renforcer leur position en mutualisant leur chiffre d’affaires et leurs clients. Ainsi, en créant une SGAM en 2015, Malakoff Médéric et la Mutuelle Générale sont devenus le premier groupe non lucratif d’assurance de personnes.
  • Mettre en commun leurs moyens opérationnels et financiers. Le partenariat peut résulter d’une nécessité opérationnelle ou financière afin de répondre à certaines exigences du marché sans pour autant proposer d’offre commune. C’est le cas d’Istya, UMG issue de la coopération entre plusieurs mutuelles qui ont mis en commun leurs comptes pour faire face aux exigences de Solvabilité 2.

 

Les clés d’un rapprochement réussi

team of darts reaching the same goalLe rapprochement est un sujet sensible qui nécessite au préalable une bonne connaissance de l’existant au travers d’une analyse composée d’un benchmark du marché et d’une cartographie mettant en avant les points forts et faibles de chaque partenaire. De plus, les objectifs à tous niveaux doivent être définis clairement afin de créer une vision commune et une stratégie de partenariat pertinente.

D’un point de vue SI, il est préférable de passer en amont par l’étude d’un schéma directeur pour analyser l’interaction entre les différents outils – front office (outil d’aide à la vente, CRM, etc.) et back office (gestion, etc.) – en se référant à des critères validés et partagés par les acteurs, qui permettront de juger de la performance de chaque outil et de décliner la stratégie dans le temps. Sur certaines chaînes de valeur, à court/moyen terme, le choix d’un seul SI par cœur de métier peut être adopté (outil de gestion prestations santé, etc.) par les partenaires pour simplifier la maintenance et améliorer la performance de l’activité. Ces étapes intermédiaires permettront d’initier la coopération entre les collaborateurs des différentes sociétés, en mettant par exemple un chef de projet de la société A avec une équipe de la société B, et de fédérer les équipes autour d’objectifs communs et atteignables à court terme, les « quick wins ».

De plus, ils permettront de se diriger ensemble vers l’objectif, sans notion de domination. A long terme, il est préférable de choisir un modèle SI tiers correspondant aux besoins de tous les partenaires sans historique ou de partenaire privilégié.

Les fusions de moyens humains et organisationnels sont également des chantiers importants à ne pas négliger afin de maximiser la profitabilité du rapprochement et ses chances de succès. Les cultures d’entreprise et la gestion du changement doivent être prises en compte dans le plan de rapprochement afin d’en faciliter la transition.

 

Aux vues des tendances du marché, les mouvements de rapprochement des acteurs ne font que commencer. Ainsi, quatre ans après sa création, certains membres de l’UMG Istya ont déjà décidé de s’orienter vers d’autres partenariats (MGEN et Harmonie, MCDef à la recherche d’un nouveau partenaire …). Ceci montre bien les difficultés que peuvent rencontrer les groupements et la nécessité de mettre en place un plan stratégique pertinent sur le long terme afin d’en pérenniser la décision.