SCOR SE a enregistré des résultats excellents au premier semestre 2014. Au regard de la conjoncture économique, les chiffres sont édifiants : une croissance de 12,5% de ses primes brutes émises à taux de change constants. Conformément au plan stratégique Groupe « Optimal Dynamics », la croissance n’a pas pour autant entamé la rentabilité ni la solidité financière de SCOR SE. En effet, le ratio combiné descend à 90,9%, minimum historique de l’ère KESSLER (contre 94,3% au 1er semestre 2013) : grâce à sa politique de risque maîtrisée, le coût des sinistres reste, depuis plusieurs années, plus faible que le montant des primes encaissées. Son ratio de solvabilité s’élève à 231% (contre 221% en 2013, le minimum réglementaire étant 100%). Les particularités de SCOR SE lui permettent d’afficher une très bonne santé économique et des indicateurs d’exposition au risque au beau fixe. Retour sur la success story de ce groupe français.

1996 – 2002 : Une période mouvementée

À cette période, la situation ne laissait en rien présager que le groupe atteindrait, une décennie plus tard, le 5ème rang mondial du marché de la réassurance. Les pertes s’accumulaient : 278 millions d’euros en 2001 puis près de 400 millions d’euros en 2002. L’état alarmant de la société résulte de deux facteurs de risques principaux :

  • Une stratégie de rachat agressive mal maîtrisée au cours des années 90 ;
  • Un portefeuille de risques perfectible : en 2002, le groupe faisait des provisions pour couvrir des risques sur des souscriptions remontant à 1998.

La prise de risque est cependant compréhensible au regard de la nature du réassureur. Celui-ci doit fortement se diversifier (couverture internationale, produits variés…) afin de bénéficier d’effets statistiques favorables sur les risques cédés par les assureurs. On remarque en outre qu’une partie des bases du succès futur sont posées :

  • En 1996, le groupe crée SCOR Réassurance Asie-Pacifique et développe fortement son activité en Thaïlande, en Chine et en Corée du Sud. Se dessine la structure en Hub adoptée plus tard par le groupe et autorisant proximité avec les clients et souplesse de gestion.
  • SCOR SE gagne des positions fortes aux Etats-Unis en Vie et Non-Vie avec les rachats de Partner Re Life en 2000 et de Sorema North America en 2001. Ce sont les premiers pas du groupe vers le succès sur le marché américain ; SCOR SE deviendra une décennie plus tard le premier réassureur Vie aux USA.

Néanmoins, en 2002, le doute prévaut et la société doit combler ses pertes. Denis KESSLER est nommé à la tête de SCOR SE en 2002 afin de redresser le groupe. Une stratégie en quatre piliers est définie.

Les 4 piliers : la recette de la success story

La recette appliquée et améliorée à chaque plan stratégique (depuis le plan « Back On Track » en 2002 au plan « Optimal Dynamics » en 2013) permet de résoudre l’équation rentabilité – solvabilité – croissance. Cette recette repose sur la maîtrise des risques. Elle se décline selon 4 piliers.

La maîtrise du risque assurantiel

SCOR SE dispose de processus d’évaluation de risques lui permettant de contrôler son appétence au risque (mécanisme de rétrocession, etc.) afin de ne pas dépasser les limites de tolérance aux risques.

En 2011, SCOR SE a investi dans une plateforme CatNat qui apprécie finement l’exposition du portefeuille du réassureur aux catastrophes naturelles.

La maîtrise du risque de marché

La filiale SCOR Global Investments (SGI) gère les actifs du groupe grâce à des placements maîtrisés. Le portefeuille est investi en titres peu risqués de bonne qualité (principalement des obligations) : par exemple, SGI ne dispose pas d’obligations d’Etat émises par la Grèce, le Portugal et l’Espagne, pays connotés « risqués » actuellement.

Lorsque les risques de marché sont trop importants, la structure donne la possibilité à des investisseurs externes de partager les risques.

La maîtrise du risque de dépendance

Figure 1 : Source "le marché de la réassurance, FFSA / APREF"

Figure 1 : Le marché de la réassurance en 2013 (Source “FFSA / APREF”)

Sur le marché, SCOR SE est le seul acteur à atteindre un quasi-équilibre entre les branches Vie et Non Vie en termes de primes nettes souscrites (voir graphe ci-dessous). Ses activités SCOR Global Life et SCOR Global P&C sont réparties sur l’ensemble du globe et témoignent d’une forte diversification sur les marchés émergents et matures.

À titre d’illustration, SCOR Global P&C est en relation commerciale avec environ 3000 clients grâce à son approche internationale et multi-branches.

 

La maîtrise du risque d’attrition

Selon le CEO de SCOR Global P&C, Victor PEIGNET,«le dynamisme du fonds de commerce et la continuité des relations avec les cédantes sur le long-terme sont des éléments différenciateurs clefs ».

SCOR SE bénéficie d’une très bonne image auprès de ses clients, ce qui lui permet de jouir d’un fonds de commerce solide (6% de croissance pour les primes renouvelées le 1er avril 2013).

2002 – aujourd’hui : l’application de la recette

Remettre la société à flot avec le plan Back on Track…

Dès sa prise de fonction, Denis KESSLER met en place le plan de redressement « Back on Track » afin de repartir sur des fondations solides. Les quatre piliers stratégiques (cf. partie précédente) transparaissent d’ores et déjà :

  • Augmentation du capital pour renforcer les fonds propres de la société,
  • Désengagement de certains marchés trop risqués,
  • Recentrage de l’activité sur des domaines plus rentables (réassurance de personnes, branche courte en assurance dommage, traités non proportionnels…),
  • Restructuration de l’organisation de la société (internationalisation du comité de direction, développement de pôles d’expertise plus larges en finance et dans l’industrie…)

Fin 2004, le plan est un succès ; SCOR SE a renforcé ses fonds propres et est déjà en meilleure santé économique.

… puis accéder aux avant-postes

Figure 2 : les implantations de SCOR SE -  la maîtrise du risque par la diversification géographique

Figure 2 : les implantations de SCOR SE – la maîtrise du risque par la diversification géographique

 

Les plans stratégiques suivants confirment la tendance et installent durablement SCOR SE aux avant-postes. Géographiquement, SCOR SE se diversifie en gagnant des marchés en Asie (licence en Corée en 2004 puis en Chine en 2006) jusqu’à obtenir une récompense de son engagement en 2007 avec le prix du « Réassureur de l’année en Asie ».

 

 

 

Financièrement, la solidité du groupe s’accroît grâce aux mesures adoptées par le groupe. S&P et Fitch relèvent la note à A en 2008 et 2009 puis à A+ en 2012. L’évolution des résultats annuels notamment justifient ce regain de confiance. Le faible effet sur les résultats des catastrophes naturelles exceptionnelles de 2011 (le séisme de Tohoku, les 350 tornades aux USA) démontrent parfaitement que la société peut absorber des chocs majeurs grâce à sa politique de risque mesurée. On remarque simplement une légère baisse du CA et une brève hausse du ratio combiné pour cette année 2011 :

Evolution du chiffre d'affaire en millions d'euros

Figure 3 : Evolution du chiffre d’affaire en millions d’euros

Evolution du résultat net en millions d'euros

Figure 4 : Evolution du résultat net en millions d’euros

Evolution du ratio combiné normalisé en %

Figure 5 : Evolution du ratio combiné normalisé en %

Enfin, plus récemment, les rachats en 2011 du portefeuille Mortalité de Transamerica Re et de Generali US en 2013 propulsent le groupe français à la première place de la réassurance Vie aux USA, le marché Vie le plus important au monde.

 

La réussite d’un groupe français

Note positive dans un contexte de crise économique encore tendu, SCOR SE démontre qu’une société peut se redresser puis gagner une place parmi les leaders du marché sans faire appel à des leviers de croissance risqués voire illicites (Scandale AIG). SCOR SE préfère en effet une approche plus pragmatique en opposant à chaque risque inhérent au secteur de la réassurance une réponse adéquate :

  • Un réassureur couvre des risques très importants comme les risques de catastrophe naturelle  L’appétence au risque mesurée associée à une forte diversification (effet statistique bénéfique) est inscrite dans l’ADN de SCOR SE.
  • Les variations de tarifs sur les branches Vie et Non Vie ne suivent pas les mêmes tendances  L’équilibre entre les activités Vie et Non Vie permet au groupe d’absorber plus facilement les baisses dans une des deux branches.
  • Les primes perçues par le réassureur sont investies sur les marchés financiers, ce qui permet, en théorie, d’augmenter la rentabilité des contrats cédés SCOR SE ne fait pas de spéculation risquée. Le groupe maîtrise ses placements.

Et, au vu des chiffres sur l’économie française publiés récemment par l’Insee, il est aussi bon de rappeler que l’exemple de réussite concerne un groupe français !